把握用人之道:企业管理者如何选人?



2018-09-11 10:17 访问人数: 

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如果用一句话来概括选人的原则,就是“把合适的人放在合适的位置上”。这句话包含两个方面的含义:一 是“量才用人”,二是“因岗选人”。“量才用人”指的是企业要根据人才的实际情况、能力水平以及相关特长,将其 放在最合适的岗位上。“因岗选人”是指企业在进行人员招聘或选拔的时候一定要根据岗位的要求去选择,也就是说需要 什么样的人才就选择什么样的人才。
“把合适的人放在合适的位置上”,听起来似乎是一件简单的事情,其实不然。在选人的过程中,总经理稍有不 慎或受主观意念的影响,便会产生一些偏差,也就不能“把合适的人放在合适的位置上”,随之会造成工作难以开展或工 作难度加大、人力资源浪费、人力资源成本提高的情况。
英国巴林银行便因为选错人而付出了惨童的代价。
案例
1995年,英国巴林银行新加坡分行的期货经理尼克•里森,在没有得到授权的情況下,以巴林银行的名义认购7价值高达70亿美元的曰本股 票指教期货,并以买空的做法在曰本期货市场买逬7价值高达200亿美元的短期利率俵券。如果这几笔交易成功,尼克•里森将会获得巨大的收益。 然而,谁也没有料到,販神地1发生后,曰本的俵券市场受到了严重的影响,一直处于下趺的态势。甶此,尼克•里森的如意算盘也随之落空。这给 巴林银行带来了致命的打击,根据不芫全统计,巴林银行因此损失7将近10多亿美元,这一数字已经超过了巴林银行当时所拥有的8. 6亿美元的总价 值,因此巴林银行不得不宣布倒闭。
巴林银行集团有过薛煌的历史,曾经是英国伦敦历史最悠久、信喾度最高的商业银行集团,一直以来都以发展稳健、信喾良好而闻名于世, 它的客户也大多是显贵阶层,连英国女王伊丽莎白二世也信赖巴林银行的理财水准,曾经是它的长期顾客之一。巴林银行集团的11:务专长是企业融资 和投资管理,业夯网点主要分布于IE洲及拉美新兴国家和地区。1994年的时候,巴林银行的税前利阅仍然高达1.5亿美元,还曾经一度希望在中国拓 展it务。然而,还没有来得及实施这些发展计划,甶尼克•里森而起的这一次金融投机勃:彻底粉碎了巴林银行的未来。从此,这个有著200多年经 营历史和良好业续的老牌商业银行在伦敦乃至全球金融界消声匿迹了。
巴林银行集团制闭的消息对国际金融市场产生了巨大的影响,各地股市纷纷受到不同程度的冲击,英徬汇率急剧下趺,对马克的汇萃一挙趺 至历史最低水平。从巴林银行倒闭案开始,欧美金融界人士开始关注如何约束机构内部成员的个人行为,从而避免甶于个人的不端行为而导致无可换 回的巨大损失。
正是由于迭用了一个不负责任的员工,导致了整个企业帝国的毀灭。甶此可见,迭人对于企ib而言是多么重要,一著不愒就有可能导致全盘 皆输。
总经理在选人的过程中,可以遵循以下几个原则。
(1) 选用诚信的人
这是总经理在选人时的一个基本点和出发点,也是首先要遵循的原则。在选用人才的时候,“诚信”是最童要的 品质,如果一个人的品行不符合企业的要求,就算专业水平再高,工作能力再强,企业也不能将其录用。
(2) 选用具有团队精神的人
对于企业来说,能够真正为企业做出贡献的人,也许个人能力不是最强的,但肯定是有团队精神,服从团队利益 的。因此,总经理在选人的时候,要特别童视团队精神这一方面。
在现在这个社会,企业的分工变得越来越细,任何人都不可能独立完成全部的工作,每个人能够实现的都只是企 业整体目标中的一个很小的部分,因此,团队精神也就日益成为一个童要的企业文化因素,它要求企业分工合理,将每 个员工放在合适的位置上,使其能够最大限度地发挥自己的才能,同时又辅以相应的机制,使所有员工形成一个有机的整 体,为实现企业的目标而奋斗。
对员工来说,团队精神要求员工在具备扎实的专业知识、敏锐的创新意识和较强的工作技能之外,还要善于与人 沟通,尊童他人,懂得以恰当的方式同他人合作,学会领导他人与被他人领导。
(3) 选用具有创新激情的人
企业要想始终保持着髙速而又持久的发展,必须拥有一群富于创新精神的员工。毫不夸张地说,创新是企业文化 的精髓,也是企业发展长盛不衰的有力武器。松下电器、英特尔、IBM、柯达等百年企业之所以能够到现在依然强大,其 中一个童要的原因就在于它们的员工具有强烈的创新精神,幷不断发挥着这种精神,为企业创造新的发展机会。
(4)选用能力与岗位匹配的人
总经理在选用人才的时候,必须考虑员工的能力与岗位是否相匹配。总经理应该凭借更为系统的理论来分析员 工,使他们的能力与岗位相适应,让个人素质与群体素质相吻合,使员工的成才轨迹与企业目标相一致,为员工搭建施展 才华的舞台。
特别要注意的是,每个人在一生之中都有一个最佳成长期。这个最佳成长期是用人者和受雇者共同造就的,也就是说,受雇者之所以能够发挥出才能,与用人者对他的合理起用是分不开的。因此,总经理一定要擦亮自己的哏睛,把那 些尚没有露出光芒却具有潜在才能的人才从员工队伍中挑选出来,安排在能够激励他成长的重要岗位上。

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